11月6日下午，樂視全體員工收到一封來自樂視董事長賈躍亭的內(nèi)部信。

　　不久前，樂視一直備受汽車工廠欠款傳言和上市公司股價下跌等問題困擾。賈躍亭在這封全員信中對外界質(zhì)疑進(jìn)行了間接回應(yīng)。

　　內(nèi)部信中，賈躍亭第一次公開談及他對公司發(fā)展節(jié)奏過快的反思，并認(rèn)為管理層應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。他認(rèn)為非上市公司LeEco在節(jié)奏和組織能力上出現(xiàn)了問題。他還特別指出，在資金和資源有限的情況下，一下子將全球化戰(zhàn)線拉得太長，但組織能力卻沒有跟上，導(dǎo)致非上市公司旗下業(yè)務(wù)“后勁明顯乏力”。　　

　　賈躍亭在信中說：”我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導(dǎo)致我個人對LeEco的資金支持不足�！�

　　此外，樂視融資能力不強(qiáng)，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。賈躍亭稱，樂視糧草供應(yīng)不及時，后勁已經(jīng)明顯乏力，“全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價值市場，分步取得真正突破;組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力超前建設(shè)，有效承載第二階段戰(zhàn)略。”

　　關(guān)于上市公司，賈躍亭認(rèn)為自己過往關(guān)注度不夠，并表達(dá)了對樂視網(wǎng)長期價值投資股東的感念和歉意。接下來，股民或可在資產(chǎn)注入預(yù)期、業(yè)績表現(xiàn)以及大股東支持等方面期待樂視網(wǎng)表現(xiàn)。

　　賈躍亭表示，“我和公司管理層將為此承擔(dān)責(zé)任。即日起，我自愿永遠(yuǎn)只領(lǐng)取公司1元年薪�！�

　　事實上，“1元年薪”并非賈躍亭首創(chuàng)，第一財經(jīng)日報記者梳理發(fā)現(xiàn)，此前“蘋果”創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯、Facebook創(chuàng)始人兼CEO馬克·扎克伯格、京東商城 CEO 劉強(qiáng)東等都曾提出“1元年薪”。由于他們都持有大量的公司股權(quán)，往往并不需要靠工資來體現(xiàn)他們所擁有的財富。如此，管理層將自己的利益和公司綁在一起，能更好地激勵員工。

　　他同時宣布樂視進(jìn)入生態(tài)戰(zhàn)略第二階段：以經(jīng)營為導(dǎo)向、聚焦現(xiàn)有生態(tài)和區(qū)域市場、高質(zhì)量和可持續(xù)增長將成為樂視接下來發(fā)展的關(guān)鍵詞。

　　此前有媒體報道稱樂視資金鏈緊張，無法支付供應(yīng)商100億欠款，受此影響，樂視的股價持續(xù)走低。 自樂視網(wǎng)復(fù)牌后最高點的60.98元，到11月2日的收盤價41.01元，樂視網(wǎng)跌幅已超32.8%。

　　以下是賈躍亭內(nèi)部郵件全文：

　　樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸?

　　全體樂視人：

　　一個輪回，一場傳奇;一輪顛覆，一次新生。

　　11月10日，樂視成立12周年。我首先要感謝全體樂視人，是你們的努力與付出，成就了今天的樂視。一幕一幕，是永難磨滅的記憶;一重一重，我們攜手度過無數(shù)危難。

　　現(xiàn)在，我們又如同身處冰火兩重天中，在煎熬中顛覆前行：

　　一邊是突飛猛進(jìn)的戰(zhàn)略與業(yè)績，一邊是日益凸顯的資金與組織壓力。一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰。沒有哪家公司有這樣的經(jīng)歷，一次次在冰與火中淬煉。

　　升騰的火焰：生態(tài)戰(zhàn)略布局完成樂視模式被認(rèn)可

　　財報顯示，上市公司樂視網(wǎng)前三季度營收168億，較去年實現(xiàn)翻倍增長;旗下內(nèi)容、大屏以及樂視云三大業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展：

　　從版權(quán)到自制、從院線到網(wǎng)絡(luò)、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建起國內(nèi)最完整內(nèi)容生態(tài)并繼續(xù)保持絕對優(yōu)勢;

　　樂視超級電視保有量即將突破1000萬臺，在高端市場上的銷量已經(jīng)把所有競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開好幾個身位。

　　在國內(nèi)智能電視市場成為無可爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產(chǎn)業(yè)霸主地位發(fā)起沖擊;樂視云作為全球最大的云視頻平臺，已實現(xiàn)與全球巨頭和客戶的全面開放合作。

　　非上市公司體系LeEco營收翻倍增長。我們用硬件免費策略撕開并攻入血海一般慘烈的傳統(tǒng)硬件產(chǎn)業(yè)，既培育了潛力無限的內(nèi)容付費市場、快速獲取規(guī)模化的高價值人群，又促使產(chǎn)品和品牌快速落地。

　　樂視超級手機(jī)在推出短短一年多的時間里創(chuàng)下1700萬的銷售記錄，為上市公司樂視網(wǎng)的移動端業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了規(guī)模用戶基礎(chǔ)。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)金融剛剛正式發(fā)布，標(biāo)志著樂視7大子生態(tài)正式完成閉環(huán)。

　　樂視超級汽車首款概念車“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成為全球關(guān)注焦點。

　　在深創(chuàng)投、聯(lián)想控股、泛海、新華聯(lián)、平安系資本等國資和實力民企的信任與支持下，樂視汽車10.8億美元首輪融資已經(jīng)完成，再加上此前投入的自有資金，已能基本滿足汽車生態(tài)需求，自此不再需要我個人和LeEco的資金支持。

　　2017年初的CES，樂視戰(zhàn)略合作伙伴FF首款量產(chǎn)車即將與全球用戶見面。

　　無論外界如何質(zhì)疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯(lián)電動智能共享交通生態(tài)系統(tǒng)，讓中國的汽車產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車工業(yè)的最前沿，甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統(tǒng)汽車大變革時代里的引領(lǐng)者。

　　今年戰(zhàn)略重點是全球化。在完成全球品牌升級、開辟印度市場、進(jìn)軍俄羅斯及東歐市場三大動作后，10月19日我們在舊金山向全球宣告全生態(tài)正式落地北美。

　　一個令人振奮的消息、4天前來自美國的捷報：LeEco美國商城首銷。4小時15分鐘，樂視超級電視、超級手機(jī)及其它智能衍生品全部售罄。其中，樂Pro3銷售量甚至高于樂S3，電視uMax85開市即遭秒罄。

　　從我們高價值產(chǎn)品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產(chǎn)品。樂視人們，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。

　　7大子生態(tài)布局完成并初具規(guī)模、上市公司樂視網(wǎng)繼續(xù)實現(xiàn)翻倍增長并進(jìn)一步鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢、全球化業(yè)務(wù)迅速推進(jìn)并在美國市場取得戰(zhàn)略突破、生態(tài)化反的組織能力初步形成——樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段布局完成，生態(tài)模式獲得各界認(rèn)可。

　　冰冷的海水：LeEco戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏過快組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)

　　正當(dāng)兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發(fā)現(xiàn)公司身后是一片冰冷深海。

　　開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro 3供貨出現(xiàn)問題。樂視手機(jī)推出一年多做到其它廠商用幾年才達(dá)到的銷量，前端發(fā)力狂奔，我們的后臺服務(wù)卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應(yīng)鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導(dǎo)致供應(yīng)緊張，對手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展造成極大影響。

　　感謝供應(yīng)商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻于心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持危機(jī)感，我開始重新審視LeEco的發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題：

　　LeEco節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個子業(yè)務(wù)線為主、平臺業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張同時，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。

　　相對應(yīng)的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導(dǎo)致我個人對LeEco的資金支持不足;

　　另一方面我們的融資能力不強(qiáng)，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。

　　結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰(zhàn)役、開辟了一片又一片疆土，但糧草供應(yīng)不及時，后勁已經(jīng)明顯乏力。

　　生態(tài)組織能力相對滯后。公司今年新增超過5000名員工，人員擴(kuò)張速度業(yè)界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和骨干員工雖然個人工作投入度敬業(yè)度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構(gòu)和新人培養(yǎng)，當(dāng)我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現(xiàn)了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。

　　我和公司管理層將為此承擔(dān)責(zé)任。即日起，我自愿永遠(yuǎn)只領(lǐng)取公司1元年薪。

　　這次教訓(xùn)如此深遠(yuǎn)。我們的核心價值觀不變，顛覆精神不會變，生態(tài)戰(zhàn)略更不會改變。但，我們要開始調(diào)整我們的戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏、優(yōu)化我們的經(jīng)營策略、變革我們的組織。

　　生態(tài)戰(zhàn)略進(jìn)入第二階段：告別燒錢擴(kuò)張聚焦現(xiàn)有生態(tài)

　　在樂視生態(tài)第一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰(zhàn)爭：

　　短短數(shù)年時間，中國完成從PC時代到移動互聯(lián)時代的切換、正在走向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代。中國網(wǎng)民迅速向移動端遷移，市場窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式要求我們必須完成多維戰(zhàn)略布局、前瞻布局下一個時代、推進(jìn)業(yè)務(wù)快速落地。

　　客觀形勢下，我們只能燒錢來補(bǔ)貼用戶，迅速做大用戶規(guī)模。用時間換空間，將資金效率提升到極致，為公司贏得了發(fā)展空間和長期價值。

　　現(xiàn)在，我們的生態(tài)戰(zhàn)略必須快速進(jìn)入第二階段。LeEco旗下各子生態(tài)將從燒錢擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向做深做透市場;

　　從獨立快速奔跑轉(zhuǎn)向組織間真正化反、主動跨界創(chuàng)新、聚焦生態(tài)價值創(chuàng)造;從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務(wù)高價值規(guī)模用戶人群。

　　我們的節(jié)奏和戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑也將隨之調(diào)整：七大子生態(tài)獨立奔跑、快速擴(kuò)張要至此告一段落。

　　大家知道樂視即將發(fā)布人工智能戰(zhàn)略(LeAI)及新品，但AI不會成為新的子生態(tài)。AI會全面貫穿整個生態(tài)之中，為用戶打造完整的AI生態(tài)生活方式。

　　在整個生態(tài)戰(zhàn)略第二階段，我們將聚焦現(xiàn)有生態(tài)。

　　具體而言，在新階段里，7大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營為導(dǎo)向、上市公司要以實現(xiàn)全面盈利為目標(biāo);子生態(tài)之間必須強(qiáng)強(qiáng)化反，不斷創(chuàng)造全新生態(tài)價值;

　　全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價值市場，分步取得真正突破;組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力的超前建設(shè)，有效承載第二階段戰(zhàn)略。

　　生態(tài)經(jīng)營現(xiàn)金流正向快速增長徹底擺脫資金枷鎖

　　全體樂視人，價值創(chuàng)造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質(zhì)量、可持續(xù)增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：

　　立即著手優(yōu)化供應(yīng)鏈，與上下游廠商結(jié)成生態(tài)伙伴，不讓任何一個伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應(yīng)商這一路對我們的信任與幫助;繼續(xù)堅定推進(jìn)O2O自營銷售體系的改革與建設(shè)，加速落實與我們共同堅守生態(tài)理想的LePar生態(tài)伙伴價值分享機(jī)制;

　　精簡開支、強(qiáng)化成本管控意識和經(jīng)營意識，保證生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長;

　　培育中的業(yè)務(wù)須盡快實現(xiàn)造血功能，經(jīng)營進(jìn)入正循環(huán)軌道;積極破界創(chuàng)新、錘煉生態(tài)價值的提升與創(chuàng)造能力;長短期策略并用，達(dá)成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。

　　上市公司是生態(tài)根基超級電視生態(tài)將會進(jìn)入全面盈利期

　　樂視網(wǎng)是樂視生態(tài)的起點，是我們的根基。

　　上市公司業(yè)績將會進(jìn)入跨越式增長期。報告期內(nèi)樂視網(wǎng)的貨幣資金、現(xiàn)金流等都處在歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業(yè)務(wù)連年實現(xiàn)大幅增長;超級電視生態(tài)很快會進(jìn)入全面盈利期，其中大屏廣告、線上發(fā)行、應(yīng)用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等已經(jīng)進(jìn)入高速變現(xiàn)期。

　　正因看好樂視網(wǎng)未來，重慶渝富、深圳引導(dǎo)基金以及鑫根資本等政府和民營資本才會成為我們堅定的戰(zhàn)略投資者。

　　過往兩年，我把很多精力放在全生態(tài)的布局和發(fā)展上。我知道很多人認(rèn)為我對上市公司關(guān)注不夠，從內(nèi)心說，我對那些長期跟隨樂視網(wǎng)的價值投資股東們，有感念、有歉意。

　　不過，事實上樂視生態(tài)是一個整體，強(qiáng)強(qiáng)化反方能釋放巨大生態(tài)價值。我一直主張把成熟的、進(jìn)入利潤增長期的業(yè)務(wù)放到上市公司里，這才是對股東負(fù)責(zé)的態(tài)度;把尚處在早期培育中的業(yè)務(wù)先放在非上市公司LeEco體系內(nèi)孵化。

　　待時機(jī)成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優(yōu)先將其與上市公司進(jìn)行整合。就像我們的樂視影業(yè)，這幾年已經(jīng)成為國內(nèi)成績最優(yōu)異的民營電影公司之一，我們認(rèn)為它最符合廣大投資人利益，所以全力推動它注入到樂視網(wǎng)內(nèi)。

　　新階段，我會對上市公司樂視網(wǎng)投入更多精力，加速幾個優(yōu)勢板塊的發(fā)力。樂視視頻自制能力已經(jīng)領(lǐng)先競爭對手，要繼續(xù)制作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網(wǎng)絡(luò)爆款。

　　在智能電視市場，樂視超級電視要沖刺市場占有率30%的目標(biāo)，繼續(xù)保持在高端市場的絕對領(lǐng)先地位。

　　LeEco將加快反哺樂視網(wǎng)節(jié)奏，加快生態(tài)價值的釋放和業(yè)務(wù)變現(xiàn)：通過產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，智能終端的銷量要帶動會員付費業(yè)務(wù)和廣告收入快速增長;如果LeEco在美國的內(nèi)容開放戰(zhàn)略(OpenEco)取得成功，我們還要把它引入國內(nèi)，讓樂視視頻成為全球內(nèi)容開放平臺。

　　未來，隨著與獅門影業(yè)等好萊塢巨頭合作、超級電視成功打入美國市場、樂視云為全球客戶提供服務(wù)，這些舉措，都將強(qiáng)勢助力樂視網(wǎng)拓展全球業(yè)務(wù)、實現(xiàn)業(yè)績跨越式發(fā)展。

　　成為市場領(lǐng)導(dǎo)者、為股東創(chuàng)造長期價值，是樂視網(wǎng)始終如一的使命和目標(biāo)。

　　顛覆自我：組織變革

　　我們曾攜手顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這一次，我們要顛覆自我。

　　以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。樂視已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略第二階段，組織能力要對戰(zhàn)略的執(zhí)行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。

　　我將對公司管理層提出更高要求：要以經(jīng)營為導(dǎo)向、以協(xié)同化反為己任、充分投入、勇于擔(dān)當(dāng)、以合伙人精神和責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動性為員工做出表率。同時，對不合格的高管要堅決清除出隊伍。

　　生態(tài)型組織將隨之進(jìn)化。為了避免渠道割裂和市場沖突、為用戶提供一站式購買服務(wù)體驗，要快速建立生態(tài)銷售與服務(wù)平臺;打造生態(tài)EUI平臺，讓用戶感受無縫連接的終端體驗;

　　生態(tài)資源高度整合，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)和付費會員業(yè)務(wù);互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)平臺及全球供應(yīng)鏈平臺、用戶運營平臺、生態(tài)營銷平臺等也要為全球化戰(zhàn)略提供支持。

　　隨后，人力資源部會正式公布具體的生態(tài)型組織架構(gòu)進(jìn)化方案。

　　同路狂奔夢想連海洋也能煮沸

　　全體樂視人，12年來，是我們這樣一群具有前瞻、擔(dān)當(dāng)、快速、化反、極致、共享的“同路人”披荊斬棘、攜手走過。

　　樂視的發(fā)展史幾乎是一部戰(zhàn)勝磨難的歷史，每一次磨難，都是一次涅槃;浴火重生，其勢更烈!

　　我們堅信，樂視生態(tài)模式一定是代表未來的模式。因為它獨一無二，我們只能自己摸索前行，所以期間會走彎路、會碰撞、會遭遇磨難…….但只要我們永遠(yuǎn)以用戶為核心，不斷為他們創(chuàng)造全新體驗和更高價值，就一定能贏得未來。

　　在冰與火之間煎熬，但前方道路已然清晰，我們只需堅定前行。

　　同路狂奔，我們一起建立生態(tài)世界，我們攜手為用戶創(chuàng)造生態(tài)生活。

　　夢想燃燒，誰說海洋不能煮沸?

　　12年，是一個輪回——

　　十二年前，樂視網(wǎng)成立。行業(yè)初起，所有視頻網(wǎng)站都瘋狂追逐用戶流量，草莽遍地、規(guī)則混亂。但從一開始，我們就堅持正版，致力于為用戶提供優(yōu)質(zhì)、獨家、高體驗的內(nèi)容和服務(wù);

　　八年前，樂視影業(yè)前身、樂視娛樂公司成立。這是樂視的首次跨界，嘗試用互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)。5年后，我們迎來了內(nèi)容的“黃金年代”，而樂視影業(yè)已經(jīng)成為國內(nèi)票房排名前三的民營電影公司，它正走向全球，并計劃開啟“屏讀時代”;

　　七年前，智能硬件事業(yè)部成立，推出第一款硬件產(chǎn)品樂視盒子。這個部門后來發(fā)展壯大成今天的樂視致新，成為智能電視行業(yè)的絕對王者。

　　六年前，樂視網(wǎng)成功登陸A股創(chuàng)業(yè)板，是第一家實現(xiàn)盈利、唯一一家登陸A股市場的視頻網(wǎng)站。IPO之前，我們短短幾天內(nèi)輾轉(zhuǎn)北上深三地路演。因為樂視“非主流”，與美國那些成熟模式完全不同，所以就連專業(yè)分析師一時都難以理解。

　　四年前，樂視頂住內(nèi)外壓力，進(jìn)行史上最關(guān)鍵的一次變革：進(jìn)軍智能硬件產(chǎn)業(yè)，形成“平臺+內(nèi)容+硬件+軟件+應(yīng)用”生態(tài)體系。我們招致了鋪天蓋地的質(zhì)疑，“講故事”、“吹牛皮”……嘲諷和負(fù)面報道讓我們在資本市場和輿論上遭受巨大壓力。如今傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)群起效仿樂視模式，而我們已經(jīng)走向世界。

　　三年前：“SEE計劃”在美國加州啟動，致力于打造全球化的互聯(lián)電動智能共享交通生態(tài)系統(tǒng);

　　兩年前：“SEE計劃”正式對外公布，樂視汽車生態(tài)愿傾盡全力還世界一方藍(lán)天。同年，內(nèi)部孵化樂視云、樂視體育兩大獨立子生態(tài)。

　　這是樂視歷史上最艱難的一年，流言如颶風(fēng)一樣將我們卷入深淵，樂視網(wǎng)股價跌至谷底。

　　一年前：樂視超級手機(jī)正式推出，并購易到、入股酷派、入股TCL。以自主經(jīng)營+外部并購方式快速做大高價值用戶規(guī)模，建立廣泛用戶聯(lián)結(jié)權(quán)。

　　2016年：全球化元年，LeEco正式登陸美國市場;互聯(lián)網(wǎng)金融正式推出，樂視7大子生態(tài)完成閉環(huán)。至此，樂視全球化的開放式閉環(huán)共享生態(tài)系統(tǒng)形成，生態(tài)戰(zhàn)略第一階段結(jié)束。但同時我們又一次遭受冰與火的煎熬，戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏調(diào)整與組織變革雙雙啟動。

　　我們一次次跌倒，一次次爬起，脫胎換骨，涅槃重生。謹(jǐn)以這首LeEco版《海闊天空》，致敬所有樂視的同路人——

　　蒙眼狂奔，我們在沙漠種下夢想的果。

　　渾身傷痛，能不能算收獲?

　　從不回頭，用堅韌將夢想的鎖打破;

　　冷漠的人，謝謝你們曾經(jīng)看輕我，

　　讓我們不低頭更精彩的活。

　　海闊天空狂風(fēng)暴雨以后，

　　轉(zhuǎn)過頭，對磨難一笑而過。

　　最懂我的人，謝謝一路默默的陪我，

　　讓我擁有好故事可以說。

　　看未來，一步步來了。

　　YT Jia

　　2016年11月6日